Logo
Facebook
Google+
http://kupa.si/ce-direktor-bil-bi-muha/">
Twitter
YouTube

Če direktor bil bi muha?!

elektricni-lovilec-mrcesa_57a431dbb2a3e

Za vsako bolezen je torej treba najti pravo zdravilo. Diagnoza je vselej prvi pogoj. Po možnosti prava. In opravimo jo lahko le skupaj.

Kako zaznavate notranje podjetništvo v vaši organizaciji?

V prenekateri organizaciji obstaja ključen razkorak, ko vodilni pričakujejo, da se bodo tudi veliko slabše plačani sodelavci tako zavzeto borili za uresničevanje poslovnih ciljev in vizije organizacije kot se vrh podjetja. Kako spodbuditi rast in konkurenčnost podjetja z dvigovanjem zavedanja o potrebnosti in zaželenosti notranjega podjetništva? To je izziv za dobre vodje in voditelje, ki se zavedajo, da se morajo zaposleni počutiti dosti več kot zgolj najeta delovna sila in »nebodisigatreba« strošek.

Poenostavljeno povedano notranje podjetništvo pomeni, da se zaposleni poistovetijo s svojim delom in poslanstvom v podjetju ter z ustvarjanjem dodane vrednosti izpolnjujejo tako svoje kot tudi cilje organizacije v zadovoljstvo obeh strani. Kako sodelavce, tudi v vlogi 360-stopinjskih vodij in znotraj KUDO ozračja, spodbuditi k podjetniško naravnanemu razmišljanju znotraj obstoječe organizacije in jih ne pehati v prekerstvo ali na spisek odvečne delovne sile? In strokovnjaki vedo, da plača nikakor ni prvi pogoj za obstoj in razvoj podjetniške naravnanosti ljudi v podjetju. Tisti z daljšim spominom in malce starejšim emšo se boste spomnili rajnke Jugoslavije in ljudi, ki so z Balkana odhajali po boljše življenje in na delo v Nemčijo ali kakšno drugo od tedanjih zahodnih držav. Mnogi so postali cenjeni sodelavci, tudi izumitelji, priznani strokovnjaki. Kako podjetne ljudi imate torej zaposlene v vašem podjetju?

Do prvega kinematografa se je treba sprehoditi, da človek udejanji nasvet Charlija Chaplina, češ, da je dan brez smeha izgubljen dan. Kajti filmski ustvarjalci nam ponujajo kar prijetno zabavo npr. v filmu Horrible Bosses (Nemogoči šefi).

Zakaj so zaposleni (ne)zadovoljni z našim vodenjem?

Če kakšen predmet – poleg finančnega opismenjevanja – manjka v šolskem sistemu iz časov Marije Terezije potem so to osnove komuniciranja. Iz dneva v dan vnovič se mi na poslovnih sestankih potrjuje nesporno dejstvo, da pridobljena izobrazba vodilnih v podjetju, ki se jih – tudi zaradi drugih, delovnih in še kakšnih zaslug – katapultira v vodje oddelkov ali člane uprav, še zdaleč ne pomeni, da so vodenja v smislu prenosa informacij, vpliva in grajenja odnosov tudi resnično sposobni oziroma za komuniciranje primerno usposobljeni.

Če je vodenje umetnost potem se z njo ne more ukvarjati čisto vsak; ali povedano drugače, marsičesa se je mogoče priučiti. Prav vodenje je tisti ključni dejavnik ki tehtnico premakne od zgolj reaktivne pasivnosti zaposlenih k proaktivnim dejanjem ljudi. In pri vodenju se soočamo s celotno paleto KUDO21 komunikacijskih tem; konec koncev tudi s slovensko tako priljubljeno prakso govoric in posredovanja slabih novic. Še posebej v času, ko se mnoga slovenska podjetja združujejo (na vidiku so spet nove bančne povezave) in številna prehajajo v roke novih lastnikov, se vodje in vodilni soočajo z upravljanjem sprememb.Neprimerno komuniciranje teh poslovnih (reorganizacija) in produktnih (uvedba novih storitev) sprememb pa lahko brez komunikacijske taktike in strategije pogubno vpliva na organizacijo kot celoto. Nekateri se zatečejo po pomoč za negovanje »skupnega, prenovljenega duha« reorganiziranih podjetij prek različnih »team buildingov«; kar nikakor ni slabo. Problem je le, d da na takšnih »obdelavah« ponavadi manjkajo prav tisti členi organizacij, ki bi tovrstne posege pozitivne in ustvarjalne skupinske dinamike najbolj potrebovali.

Tista tako pomembna dodana vrednost, ki jo imajo dobri voditelji je namreč v prepoznavanju in spodbujanju notranjega nemira, pozitivnega pričakovanja, upanja in vizije pri iskanju še boljših in še bolj učinkovitih rešitev za organizacijo. Samo sporočilo, češ »ocenjevali bomo, zniževali plače in po možnosti klestili stroške z odpuščanjem odvečne delovne sile« zagotovo predstavlja obliko nedovoljenega komuniciranja (o tem učimo na podlagi KUDO kartice št. 1).

Kakšen stil vodenja (avtoritativen, liberalen, destruktiven…) prevladuje v vaši organizaciji? V Sloveniji na splošno prevladuje vodenje, ki je usmerjeno k uresničevanju delovnih nalog in je potemtakem premalo usmerjeno k ljudem, zaposlenim. Še posebej nevarno je t.i. destruktivno vodenje, ko vodja kritizira in ustrahuje na podlagi nepreverjenih informacij, se obnaša nedosledno, postavlja prevelike zahteve in pričakuje izpolnjevanje nerealnih ambicij … Takšno vodenje povzroča nizko delovno moralo, nezadovoljstvo, stres med zaposlenimi, pojave mobinga, prekomerno izostajanje z dela.

Kako svojo ekipo (oddelek, izmeno, obrat…) vodite vi? Kakšen odnos imate kot »vrhovni« voditelj na čelu organizacije do svojih vodij na sredini?!

Mogoče je pri nas organizacijska klima “poslednja skrb”?

Lahko je fantek ali punčka – ponavadi pravijo bodoče mamice, ki se s spolom pričakovanega naraščaja ne ubadajo preveč. V organizacijah imamo poleg ugodne in slabe še tisto vmesno, poprečno klimo. Že pri vratarju, pozneje v tajništvu ali v komunikaciji na prvem poslovnem sestanku pri potencialnem partnerju, lahko to klimo zaznamo kot prijetno zveneč ali delno oziroma povsem razglašen inštrument. Neizogibne sestavine ozračja ali klime v organizaciji so: motivacija, status posameznikov, vloge, ki jih imajo zaposleni (nadrejeni-podrejeni), način vodenja, skupinska dinamika, vrednote in na sploh kultura podjetja, pričakovanja zaposlenih, usklajenost ciljev z organizacijo in njeno vizijo…. In še bi lahko naštevali.

In prav delovno ozračje v organizaciji, ki ga v KUPA poimenujemo celostno in širše kot borilno veščino za podjetja (KUDO – komunikacijsko ugodno delovno okolje) slej ko prej – ponavadi takrat, ko si ob uvajanju sprememb, združevanju, uvedbi novih izdelkov in storitev to najmanj želite – zaznajo tudi vaše stranke (od končnih kupcev do poslovnih odjemalcev). In direktor/ica, ki se rad/a sklicuje na položaj avtoritete v smislu »ker sem jaz tako rekel, sicer bodo letele glave« svoje vodenje slej ko prej »občuti« v zmanjšanju števila dobrih idej, inovacij, pametnih rešitev, novih predlogov in v povečanem deležu reklamacij, bolniških izostankov ter vse večje fluktuacije. Že dolgo je namreč znano, da ljudje ne zapuščajo organizacij zaradi samega dela in odnosov s sodelavci, temveč zaradi vodij, ki so prvi in zadnji v verigi odgovornosti za ustvarjanje ugodne komunikacijske klime v podjetju. Ne verjamete?

Kaj le motivira naše zaposlene?

Teorija je povsem jasna in na prvi pogled zelo preprosta. V prvi skupini so tisti zaposleni, ki se povsem poistovetijo s cilji organizacije, v drugi skupini so posamezniki, ki se prilagajajo in so pri tem aktivni, v tretji skupini so tisti, ki se podrejajo ciljem organizacije zato, ker jim je delo pač vir preživetja (beri: plačilo položnic in posojil) in jih je najlažje motivirati z dodatnim plačilom; četrta skupina pa sliši na »prisilo« – torej delavci, ki so ob prvi priložnosti pripravljeni zapustiti podjetje, ker se niso poistovetili s cilji organizacije v kateri so zaposleni. Treba je torej povečati delež tistih, ki sprejemajo cilje vašega podjetja za svoje in še skupino onih, ki se tem ciljem vsaj aktivno prilagajajo – in boste na konju oziroma podjetje v tem primeru lahko dosega nadpoprečne rezultate.

Notranja motivacija, ko posameznik opravlja dejavnosti zaradi dejavnosti same, saj mu daje občutek zadovoljstva, kompetentnosti in moči je torej največja v omenjenih dveh skupinah, medtem ko so tretje in četrto uvrščeni, ki slišijo na podrejanje in prisilo bolj dovzetni za zunanje spodbude (denarne in nedenarne). O tem, koliko lahko da od sebe posameznik, ki se v delovnem okolju počuti sproščeno in zadovoljno ter komunikacijsko ugodno, je v teoriji veliko zapisanega. O vplivih samostojnosti pri delu, občutku varnosti tudi. Manj pa se vodilni v podjetjih zavedajo osnovnih napak pri motiviranju zaposlenih, predvsem tega, da niso »vsi za vse« in je treba iz ljudi znati izvabiti najboljše. Na tej točki je izziv predvsem za srednji menedžment, ki mora znati prepoznati različne cilje, želje, kompetence zaposlenih ter jih glede na njihove veščine, znanje in ciljno naravnanost čim bolj uskladiti s potrebami in pričakovanji organizacije.

In na terenu se potem zgodi tisti famozni stavek:«To morate narediti do takrat; ker so mi na vrhu tako rekli; saj veste, sicer letijo glave«. No, tudi to je lahko motivacija, kajne? Še bolj pogubno lahko postane, če srednji menedžment pri izvajanju sprememb nima neomajne podpore vodilnih in lastnikov.

Zakaj naši sodelavci niso bolj zavzeti pri delu?

Zavzetost zaposlenih na njihovem delovnem mestu je po strokovni literaturi kombinacija delovne motivacije in organizacijske pripadnosti. Po eni od Gallupovih raziskav, opravljenih pred leti v 142 državah sveta, je bilo največ, kar 63% zaposlenih pasivno nezavzetih, kar pomeni, da v svoje delo vlagajo le čas in nič pozitivne energije. Zavzetih delavcev, torej takšnih, ki bi z veseljem opravljali svoje delo in se čutili povezani s podjetjem je bilo le 13%. Kar 24% pa je bilo t.i. »škodljivih« sodelavcev; to so takšni, ki venomer aktivno izražajo nezadovoljstvo pri delu in spodkopavajo učinke zavzetih sodelavcev.

Po naših ugotovitvah takšni »morski psi« znotraj pisarn za zaprtimi vrati radi dodajo svojim ravnanjem še opise »lastne lojalnosti organizaciji in osebne nenadomestljivosti« ter krog je sklenjen. Zakaj? Razloga sta, po našem mnenju, v prvi vrsta dva: prvič, odsotnost redne komunikacije med vodji oddelkov znotraj podjetja, kjer je raven nezdrave konkurence praviloma še vedno dosti višja kot v odnosu do resničnih konkurentov podjetja; drugič, neustrezna oziroma neučinkovita komunikacija med vodjo oddelka in njemu podrejenimi. Številne raziskave, tudi Gallupova, pa kažejo na to, da že najmanjši stik, po možnosti oseben, torej pogovor iz oči v oči, lahko pozitivno vpliva na čustveno pripadnost zaposlenih podjetju.

Pogovor iz oči v oči – to je, dragi moji vodilni, kljub digitalni dobi, na koncu še najbolj preverjen način ne le pridobitve posla, ampak v zadnji fazi, kot češnja na smetani tudi interne komunikacije.

In muhi nenadoma postane vse jasno …

Omenjena opažanja so samo izvleček iz nabora 21 KUDO (komunikacijsko ugodno delovno okolje) poudarkov, ki po naših opažanjih sodeč najbolj tarejo podjetja v javnem in zasebnem sektorju v Sloveniji. Nekateri vodilni si to priznajo, drugi so v fazi zanikanja, tretji se z razmerami soočijo, ko postane jasno, da jih ne tare obvladljiva »težava«, temveč imajo opravka s »problemom«, ki ga ni mogoče v nedogled pometati pod preprogo.

Kaj tare vas? Nekoga odnos vodij do zaposlenih, drugi prisega na dodatno usposabljanje o asertivni komunikaciji, tretji je prepričan, da »šepa« njihov prvi vtis v stiku s strankami (tudi ta odraža kakovost in učinkovitost komuniciranja znotraj organizacija).

KUDO je produkt, ki v obliki delavnic in seminarjev ter individualnega usposabljanja (coaching) omogoča zaznavo in odpravo raznovrstnih težav na področju internega komuniciranja v organizacijah. In pri tem uporablja še druge pristope in metode, poleg uvodoma že omenjene raziskave Skriti kupec tudi produkt Skriti sodelavec. In tako direktor postane »muha«, ki spozna, kaj se plete za pisarniškimi zidovi in loči pleve od zrna na področju različnih neformalnih oblik komuniciranja.

biserka.povse.tasic@outlook.com

*

Pošlji komentar

Bodite prvi, ki boste komentirali ta prispevek


 

© Kupa komunikacije 2015